［编者按］
海南医学院附属医院始建于1973年，随着海南建省、海南医学院搬迁新校址以及几届医院领导班子呕心沥血带领全院职工的努力，目前海医附院已经发展成为一所设备先进、技术力量雄厚，具有巨大发展潜力的集医疗、教学、科研、预防、保健、社区服务于一体的综合性三级甲等医院。同时是国家药物临床试验机构，全国综合医院中医药工作示范单位。编制床位1080张，实际开放床位719张。现有29个临床科室，14个医技科室，4个省级重点学科。其中，医学生殖在全国处于领先水平。医院是海南省临床病理诊断中心，海南省健康体检中心，海南省全科医学培训中心。然而，由于历史原因，海医附院目前在省内三级甲等医院激烈的竞争中处境较为尴尬，本着强烈的责任感和对医院深厚的感情，以下仅就海医附院的软环境和硬环境两方面分别阐述，并提出自己的解决问题的思路，供领导决策参考。
一、 硬环境
海医附院目前硬环境的瓶颈主要在于医院规模小，床位少，发展空间受限。虽然，医院外科大楼即将竣工，综合大楼已经列入计划，但估计还是满足不了发展速度的需要。因此，本人认为可以尽快着手以下工作，以解燃眉之急：
在现有的条件下，应该尽快扩大规模。首先，如果能将医院对面家属院前的铺面租回做行政办公场所，将海医广场一楼租回做部分门诊用房，必定能暂时有效缓解目前海医附院临床用房的绝对紧张局面；其次，利用医院附近现有的大量酒店、写字楼等，可以采取租赁、合作等方式，开办轻微疾病、慢性疾病、术后康复、疗养、功能恢复、预防保健、中医针灸等临床用房，也必将进一步缓解现有海医附院临床用房的绝对紧张局面；第三，采用走出去，建立联合体医院、分院等模式，与社区医院、病人未饱和的小型医院，包括部队系统医院，建立双向转诊制度，并且派出本院医护人员进行医疗质量控制，通过合作模式，不但能够降低患者医疗费用、降低本院药物比例，而且还能够提高本院的病床周转率，从某种意义来说，海医附院现有的病床规模将扩大1-2倍，这将使得医院的床位规模效应与其他省内三甲医院的床位数相当甚至超出，进而抢占省内有限的医疗市场。采取医院企业合作的方式，将医院的科研实验搬到医药企业的研发中心，在场地有限的海医附院，这样不仅能节省医院大量的人、财、物的投入，而且还能将科研成果直接、快速地转变成产品，从而达到双赢甚至多赢的局面。
总之，确保医院的定位：急、危重、手术病人留在本院，轻、缓病人及一些非主流学科则分流到分院。将医院的核心病床留给能为医院带来巨大社会效益和经济效益的优质病人。这种改革模式，在北京和上海等城市都有成功的改革先例可以借鉴。
二、 软环境
海医附院目前高学历、高科研学术能力、高水平的医护人员众多，但遗憾的是没有转化为临床优势。究其原因，本人认为，以下几点值得关注与改进：
1、学科建设的主攻目标不明确，多以自发性发展，缺乏宏观定位。团队目标少，个人目标多，往往是各学科之间以及个人的单打独斗，甚至是学科带头人带领整个团队为了实现个人目标而奋斗，而不是为了团队的组织目标而奋斗。有的学科建设毫无目标，远远落后于目前本学科的发展，在省内毫无竞争力可言；而有的学科建设则目标宏大，根本不切合海医附院目前的实际发展需求，同样也是毫无实际意义的空中楼阁。学科发展，应该立足海南医疗事业发展的需要，并认真研究其它兄弟医院的弱势学科和弱势方向，重点投入、重点发展，只要有所为，有所不为，就能使附院某些学科、某些领域在3-5年内达到省内先进水平。当年生殖医学的发展就是最好的例证。
2、缺少多学科的团队合作，各学科间占山为王，追求各自的利益。以目前肿瘤多学科综合治疗为例（MDT）：占医院主要病种及经济收入来源的各类癌症病人，手术、化疗、放疗、介入、消融、中医中药、内分泌治疗、生物免疫治疗等孰先孰后？这是需要多学科联合会诊讨论后才能决定的，只有这样才能使患者治疗获益最大。再比如某些复杂、疑难疾病，需要多个相关学科协同、序贯治疗，但如果相关学科中的某一学科发展相对滞后，那么，也必定会影响医院的医疗质量，不能使病人最大获益。这个问题的根本所在，是目前以各科的经济指标为主要评价指标和奖励指标造成的，同时也是在医院层面上缺乏学科发展主攻目标的结果。常常会因为这种“木桶的短板效应”，导致整个医院的治疗水平大打折扣。
因此，必须坚持相关多学科的齐头并进，合作共赢。相关的学科集团如：肿瘤相关学科就有肿瘤内科、肿瘤外科、放疗科、介入科；注重重症加强治疗学科对全院医疗的保障效应；产科与新生儿科、小儿外科；同时还会辐射到麻醉科与手术学科；影像、病理学科与各临床学科的互动发展等等。在海医附院现有的资源条件下，做到学科资源优势互补，形成局部集团优势，并且做大做强这种优势，必将使医院获得最大的社会效益、经济效益，并在未来省内医疗界当中抢占一席之地。尤其在海南省肿瘤医院、三亚301分院即将开业之际以及海南各市县的医院大力、加快发展之际，海医附院的发展必将面临巨大的挑战。
3、工作效率问题。标准化的医疗活动过程，也即是现在卫生部全国推广的疾病病种临床路径，通过标准化，医院可以获得最佳医疗秩序。在医疗活动中，医院追求的是医疗质量稳定，包括医疗过程稳定、医疗结果稳定，再者是追求医疗质量高水平。有了标准，就能够有可重复性，进而能提高诊疗效率，提高医疗质量的稳定性，最终导致医疗水平的提高。标准只要因地适宜，而不是简单的高低之分，标准必须简化，必须合理，从而达到“化繁为简，以简驭繁”。此外，程序化也是提供工作效率的有效方法，医疗活动过程中存在着大量的简单重复性劳动，完全可以使用现有的电脑程序化软件来替代。例如：护理的三查七对、测量患者的生命体征等，其实仅仅需要一个类似手机大小的护士工作平台，不但可以通过扫描条形码查对患者信息、实时录入患者的测量数值，从而减少人工查对过程最容易出差错的环节，而且还能够解放护士的时间，还护士给病人。再如：我院的病历文献书写及管理方式，应该组织相关的专家，编写符合卫生部及我院实际情况的医疗文献书写标准，并印刷成册下发，让每位医务人员都有书写的标准，从而减少差错发生。只有将医生、护士的工作时间从繁重的医疗书写工作中解放出来，医务人员才能有亚洲通的时间去面对病人、治疗病人。
4、决策程序问题。目前我们医院决策的执行力低下，也是一个重要问题。参与式决策是提高执行力的有效方法。决策的过程需要与团队成员沟通或团队成员参与，而不是让员工成为被动的接受者，更不能以压制的方式推行改革，以便团队的每一个员工都能够正确地理解决策的内容、目标，这样不仅能够提高政策的执行力，有利于团队目标的完成，而且还能够充分发挥员工的主人翁精神，激发员工的工作潜能，同时员工们还可以享受工作所带来的成就感和乐趣，达到留下人才、留下人心的效果。管理学理论认为“决策的步骤：识别—制定—发布—实施—反馈—评价—修正，螺旋式上升，但不可能尽善尽美，只能是近似合理”，是有一定道理的。
5、追求医疗服务差异化。海南医疗市场规模小，竞争激烈，医院决策层和各学科带头人必须善于发现市场缝隙、占有缝隙、扩大缝隙，真正做到人无我有、人少我多、人有我精；将目前医院有限的医疗资源用于患者无限的医疗需求当中时，必须学会放弃，将关键资源用于关键科室、关键事件。例如：做大做强生殖医学，内科系统广泛开展各类高附加值的导管技术、支架技术及内窥镜下治疗技术，妇科、外科系统大力推广各类腔镜手术及微创诊疗技术，通过对上述各类医疗技术的重点推广扶持，附院抢占海南医疗市场缝隙并逐步扩大，才能将海医附院的有限医疗资源形成局部优势，在目前尴尬的医院处境中杀出重围。我们并不需要做到样样最好，只需在某些方面比对手医院做得更好，比对手医院做得更令患者满意就足矣。
6、医疗质量问题。目前，我院整体医疗技术水平和医疗服务水平在省内还缺乏优势。而医疗技术水平和服务水平是医院的核心竞争力，是医疗质量的绝对保障。医疗质量可以分为“过程质量”和“结果质量”。当医疗的结果不确定时，要更加重视医疗的结果；当医疗结果已经确定时，要更加重视医疗的过程。具体来说，当急症、重症、诊断不明确或治疗困难的病人就诊住院时，由于这类病人的医疗结果暂时不确定，医院必须组织一切内部或外院的力量，确保病人的病情转归结果合乎当前的医疗诊治水平；而对待一些轻微疾病、慢性疾病、诊断明确、治疗简单、转归结果明确的疾病，由于这类病人的医疗转归结果一般是可以确定的，所以医疗活动就要更加重视医疗诊治的过程，为患者提供更加细心周到、更加人性化的医疗服务。同时加强医疗保健、体检等发病前的服务及强化患者康复后的随访服务。总之，优质的医疗质量服务是确保患者满意度和忠诚度的关键因素。
7、医院文化建设。一个医院的文化建设是靠长期的沉淀而形成的，必须通过各种各样的方式和手段使得全院职工形成共同的价值观、共同的思维方式、共同的行事习惯，这种医院文化的形成有助于提升医院的核心竞争力和实现医院的可持续发展。要想有这样一种力量，就必须有一个共同的愿景，培养员工对医院的爱戴与忠诚。医疗活动是一项高风险的职业，医院应当营造“适度宽容错误”的文化，奖罚要和谐、合理，以激励为主，处罚为辅。让医院的职工们对医院有安全感、归属感、价值认同感，医院文化建设同时对于吸引高端人才、留下本院人才也能起到保障作用。总之，把医院文化建设成为将医院的核心价值观印入每位员工的骨髓里，就是一种最高境界。
8、人力资源管理。目前我院人力资源管理还是有待进一步提高改进。如忙闲不均、分配不公，向核心人员聚集不够，人才流失等等。人力资源管理的要素，应该包括：人-人匹配：团队内合理的科室成员配置；人-岗匹配：按需设岗，个人能力与工作岗位相适应，同时还需考虑是目前匹配还是未来仍然匹配；人-酬匹配：健全合理的薪酬体系，奖惩体系。奖励的方式有多种，如获重用、参与决策等，并不仅仅是薪水；岗-岗匹配：医院的各学科之间、各职能部门之间是否能高效运转，互帮互助，通力合作，取决于医院对它所设置的科室、各个部门之间的流程是否协调完善，否则必将相互堡垒、相互推诿、相互拆台。
作为部门或学科的带头人，必须具备以下的任职资格：业务能力、学习能力、创新能力、沟通能力、公关能力、适应能力、协调能力、进取心、责任心、心里承受能力、决策能力、培养能力、计划能力、组织能力、团队合作精神等等。一名合格的团队领导者，必须成为：“建议人”——提出建议，把握学科动态，做正确的事；“了解人”——了解每个员工的特点，扬长避短；“培养人”——善于因材施教，合适的人做合适的事；“用好人”——确保每个员工正确的做事；：“评价人”——对每个员工进行公平、公开、公正的考核；“快乐人”——为团队创造良好氛围，让团队享受工作过程。如果附院的学科带头人们，都能做到这一点，何愁医院不发展？不强大？而要具备这些素质，首先医院的决策管理层要身先士卒，要注意培养现有人才和后备人才，要不拘一格发现人才，要学会使用“鲶鱼效应”。
9、绩效考核问题。目前我院还没有真正地做到绩效考核与绩效奖惩，所以没有充分调动员工的积极性。绩效考核的目标是提高医院的效益，激励尽可能多的职工的积极性。绩效考核分为个人绩效和组织绩效，应综合考核，所以考核的权重比例很重要，有时个人好不一定全局好，有时全局好不一定个人好；对于高层的个人考核，应注重考核其是否“做正确的事”，对于中层的个人考核，应注重考核其是否“把事做正确”，对于低层的个人考核，应注重考核其是否“正确地做事”。医院同样存在“二八”法则：占20%的核心员工创造了医院80%的财富，优秀的员工对医院的付出远远多于其所获得，医院应该对其“按劳付酬”；平庸的员工从医院的获得远比其对医院的付出要多，医院应该要求其“按酬付劳”。总之，医院的决策管理层应该明白这样一个道理：“优秀的人才是医院聘请的廉价劳动力，平庸的员工是医院聘请的昂贵劳动力”。并尽可能“扩大聘请廉价劳动力，减少聘用昂贵劳动力”。
不论是医院的大目标，还是学科或部门的小目标，都必须和国情、省情、院情、科情的现实相匹配。过于盲目地引进高精尖人才而不能为其提供相应配套的工作、科研、生活环境和条件是不可能产生任何实际效益的浪费行为。同时，对一些医疗市场需求较低，受国家医疗政策法规所限制的一些医疗技术，如果仅仅是为了追求放卫星式的轰动效应从而大手笔地投入也显然是和海医附院的财务现状不相符合的。决策层应该“知道我们在哪里，知道我们是如何到达这里，就知道我们将走向哪里。如果我们正走向不可接受的结果，我们应该及时、必须改变”。
总之，没有满意的员工，就没有满意的服务，医院也就没有了核心竞争力。
后记
笔者现为附院的一名普通员工，结合了海医附院的具体情况，谈了一些个人的感想和体会，由于体会理解较为肤浅，文章中必定有错误及不妥之处，请各位领导、各位同事批评指正。欢迎大家参与讨论或登陆海南医学院网站留言板发表评论。再次感谢曾经帮助、理解和支持的同道们。
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