以人为本 注重绩效

——台北医学大学培训参访感触

为加强干部队伍建设，学习台湾高等医学院校先进管理经验，提高干部现代化管理水平，学校于8月6日至22日组织部分中层干部前往台北医学大学培训学习。感触良多，很多地方值得借鉴。
　　一、 注重人文知识教育，体现以人为本的理念
　　1、北医非常注重医学人文知识的教育
　　学校的教育宗旨便是“培养兼具人文关怀，社会服务热忱及国际观的医事专业人才。北医于2001年成立通识教育中心为院级学术单位，2010年成立人文 暨社会科学院，下设通识教育中心及医学人文研究所。开设了较多的人文课程。落实以通识为核心的全校课程整合，贯穿七年的教学过程中。还定期举办跨院的通识 教育发展共识营，讨论通识教育发展议题，形塑与澄清理念。2012年成立校级通识教育委员会，由校长担任召集人，教务长、学务长、各二级学院院长、通识中 心主任、图书馆馆长、学生会会长担任委员。
　　2、教育以学生为中心
　　印象最深刻的是一段学校的宣传片，通篇都是学生唱主角，完全没有领导和老师出现，让人感慨，这在大陆是难以做到的事情。
　　学校各部门均围绕人才培养目标，协同配合开展工作，为学生的全面成才提供保障。“以学生为本”体现在教学、学务等的人性化管理和服务上。以学生学习成 效为中心，建立学生学习成效追踪平台，包括：（1）开发学生学习系统，建立学生学习历程(e-portfolio)，除了基本资料等外，还可以进行个人核 心能力趋势分析，形成多元化学习辅导方案。对延毕生开展成绩预警与教学助理；（2）建立职业生涯雷达站(iFind & UCAN)和职涯发展辅导制度，绘制学生个人就业雷达图，帮助学生了解性向，找出适合职业兴趣方向，提出建议需强化的就业软实力，提供选课和社团建议，强 化学生就业实力；（3）建构完善选课及课程地图、发展通识终身服务学习图。构建课程地图系统、学生学习系统、数位（网络）学习系统等，为学生课程学习提供 全方位的服务。
　　倡导学生自主学习，强化学生自主学习环境，包括提供空间和平台。尽管北医面积很小，但处处营造学生自主学习空间，就连拇山学苑（学生公寓）都设了讨论 室、阅读区、书院、文艺走廊等，还开展很多活动，让宿舍不只是休息睡觉的地方，同时也兼具环境教育、人格养成及关怀照顾功能，藉由有形无形的情境教学、成 就一个全人教育。开发和引进了很多网上平台（如ewant等）供学生使用。
　　学务处还开设了关怀学生业务，从政策面、学习面、生活面和未来面来服务于学生，充分体现学生自我管理、自我服务。
　　开展丰富的社团活动，促进学生多元发展。学生社团活跃，跟我们本科生差不多规模的北医竟然有92个社团。通过社团活动培养学生的企划能力、执行力、沟通能力等软实力，提高学生就业竞争力。
　　3、医疗以病人为中心
　　培训班安排参访的几家医院的建筑布局合理，色彩温馨，到处能都体现仁爱之心和热情周到的服务。医院门诊大厅有演出的舞台，每天有预约前来的音乐志工为病患表演，以音乐缓解病人的痛苦。
　　以病人为中心的服务理念体现在整个就医流程中。各项设计细节人性化。如台湾各家医院到处都设有病人及家属的等待区，门诊大厅设自动缴费机，病人叫号系 统遍布各场所（包括医院餐厅），使病人在各区域都能知晓自己就诊时间。医院的领导介绍此举是为了减少病患等候的时间，病患的不耐烦情绪会减少，医患纠纷也 会随之减少。小儿门诊室门轴用软塑材料，设计合理。
　　二、注重绩效与质量
　　北医开展的内部控制制度以及教学、科研、医疗、师资等方面的绩效评价及品质保证都令大家印象深刻。
　　1、学校内部控制制度建立与内部稽核作业
　　北医成立内部控制推动与督导小组，负责规划、推动内部控制制度，并督导落实执行。在行政管理体系上，直接向校长负责，接受校长的指挥监督。内部控制通 过控制环境、风险评估、作业控制、资讯与沟通及监督活动等要素的持续运作，来防止弊端及风险损害，检查经营绩效机会，最终增进集体利益。稽核小组根据各单 位控制重点，确定定期稽核、专案稽核、交叉稽核还是不定期稽核方式。稽核小组每月向校长汇报情况，并建立案件追踪。若是重大建议事项要以主管会报形式追 踪，一般建议事项则授权稽核组持续追踪，确保案件的落实。稽核年度报告由稽核人员或委任会计师将学校稽核报告及追踪报告送校长核阅，并将副本交付各监察人 查阅。但如发现重大违规事件，对学校法人或学校有重大损害之嫌时，应立即做成稽核报告送校长核阅，校长收到报告后，应立即送董事会，并将副本交监察人员查 阅。
　　2、建立实施教学监控机制，保证教学质量
　　台北医学大学提出“卓越北医：成果导向教育”，在实施卓越教学计划之时，非常注重过程管理与监督，建立双回圈回馈追踪改善制度及内外部系所自我评鉴制 度。根据学校教育宗旨，设立校、院、系三级教育目标，规划系所专业能力指标，建立系所课程（职涯地图）。通过三级课程委员会，由学者、专家、教师、业界、 校友、学生共同参与，进行质量控制。定期或不定期通过（1）课程外审、期初、期末课程评量、期末教学评量、大一定向调查、大一、大三素养调查。大四毕业调 查、学生职涯追踪、学习历程档案追踪、学习预警及辅导；（2）校友流向追踪、雇主满意度调查等双回圈回馈追踪改进教学品质。同时，发展临床技能检核、评量 尺规、医-pad即时反馈系统等多元化教学评量方式。每年进行内部评鉴。此外，还积极推动外部评鉴，尤其是JCI国际认证，这在医学院校中是少有的。通过 评鉴，北医的综合实力迅速提升，2013年QS世界大学排名第363名，2014年QS亚洲大学排名第46名。
　　3、重视教师品质保证，提高教师教育质量
　　北医设立了一整套人力设编原则。根据组织编制设立（变更）签准“选才”；依据组织运作设置职务名称、职务职能、职务培养路线，依据职务职能内容撰写工 作说明书、工作规范及办事细则“用才”；依据职务培养路线及职务职能应具备的工作职能，编订培养训练科目 “育才”；进行人力资源生产力评估 “留才”。
　　北医尤其重视教师评鉴，根据教师教学、研究、服务及辅导情况建立了教师评鉴办法及制度。实行教师每年一聘，通过教师评鉴者才予续聘、升等及晋薪。设立 升等限期，讲师、助理教授自正式聘任起六年完成升等，副教授自正式聘任起八年完成升等，否则不予续聘或另予办理资遣。评鉴实行人性化管理。为鼓励教师投身 教学，设立“教学型”教师升等类别。对评鉴优秀的教师设立多种奖项进行奖励，对评鉴后5%不通过的教师交由教师发展中心指定专人进行辅导，次年度进行复 评。若仍落后于5%，则各级教评会不办理续聘。这样的政策有利于真正奖优惩劣，教师力争上游。
　　4、注重产学合作绩效，服务社会
　　北医于2002年便成立产学育成营运中心，以研究为主产学为辅，推动扎根工程与知识产业化。以一校（北医）三院（附设医院、万芳医院、双和医院）为基 础，整合多方资源，提供从基础到临床试验全方位的服务，引进业务导向专业经理人团队进行专业推广，教师和医师们只需潜心研究，其余的事都交由专业团队处 理，不必担心研究成果不能转化，提高了效能。产学育成营运中心建立了完善的研发成果管理制度，并通过了FERCAP认证。
　　5、注重医院经营管理及绩效管理，提高医疗照护质量
　　台湾的医院注重绩效管理，管理制度健全，管理模式新颖、方法独特、内容精细。
　　台湾的医院其经营管理模式主要是采用企业化管理模式，医院的组织架构是董事会及决策委员会领导下的管理中心具体组织实施运营的管理模式。林口长庚纪念 医院是其中的典范。其创办人王永庆先生以企业管理经验协助医院进行改革创新，他认为管理的关键在于制度，用心设计一套合理制度，让人员具有切身感，能自动 自发尽心投入工作，充分发挥绩效。参访几家医院后最大的感受，除了上述以病人为本外，还有以下几点：
　　（1）医师是医院的主体，地位很高，很受病人尊重。医疗收入以拆账方式分给医师和医院（行政等人员由此部分支出）。行政人员一般非学医出身，多为管理 和财会人员，主要提供医疗支持及保障，不让医师分心去管理行政的事物。（2）建立责任中心制度。将机构区分若干个责任单位，明确其业务和职权，并选择性的 授权与适度的集中职权，是分权化组织的管理控制制度。责任中心实施目标管理，建立奖惩制度激励员工及部门绩效。（3）建立分科经营制度。赋予医师经营责任 尊重其专业，同时授予经营必须拥有的权利，通过绩效衡量评估经营成果。医师管控范围外以外业务，由行政部门管理。（4）信息化管理非常先进，基本上都是医 院根据自身需求进行研发。资讯系统中每一个子系统之间都可以做到无缝对接，数据采集与管理相当便捷高效。（5）绩效管理精细、分析手段新颖、到位。其绩效 管理按项目经测算设置目标值给予报酬。最大的目标是让科室利润最高且最合理。效益分析有绝对损益与同历史比相对绩效，利用象限图更清晰表述科室收入与利润 的关系，从而达到医院的精细化管理。

（作者林英姿系海南医学院副院长、赴台培训班班长）